Осмысление того факта, что внутрифирменное среда представляет синтез различных групп - профессиональных, кастовых, этнических, которые вносят собственные своеобразные нормы, ценности и образцы поведения в становлении внутрикорпоративной управленческой культуры, привело теоретиков западного менеджмента к осознанию важности познания условий ассимиляции различных культур, возможного культурного приспособления различных субкультур.
Долгое время экономическая культура оставалась на периферии бизнеса, не в последнюю очередь было обусловлено конфликтом интересов рабочих и административное управленческого аппарата корпорации, неравенством их социального положения и разницей в статусе.
Стремительное развитие арендных, кооперативных, акционерных, паевых предприятий ставят большие требования к этическим стандартам рожавших слоя предпринимателей. В связи с этим особенно важно критически осмыслить и использовать в практической деятельности все лучшее из того, что накоплено западноевропейской, американской, японской традициями корпоративной культуры, создать на отечественных предприятиях такие организационные условия, которые бы способствовали восприятию этой культуры, превращению свободного предпринимательства в сферу цивилизованного бизнеса.
Выделяют следующие организационные культуры: бюрократические и поддерживающие инновационные, функциональные и дисфункциональные; сильные и слабые; формализованные и неформализованные; регулируемые и нерегулируемые, общие и субкультуры частей фирмы, обнаружены и окрыть. В зависимости от особенностей организации, образованного в ней стиля управления, тот или иной тип корпоративной культуры формирует определенное поведение рабочих, их ценностную ориентацию и убеждения, стимулирует привлечение персонала к совместной деятельности.
Организационная культура японских, американских и западноевропейских компаний, несмотря на активные интеграционные процессы последнего времени, имеет ряд особенностей, связанных с национальными традициями, политическим устройством, верой ... Они образуют своеобразный комплекс мыслей, убеждений, эталонов поведения, настроения, символов, способов ведения бизнеса и создают неповторимый образ компании.
Если организацию (фирму) рассматривать как совокупность двух численностей - численности ролей, выполнение которых необходимо для функционирования организации, и людей - членов организации, то для японских корпораций характерна приоритетность численности людей. Иными словами, при осуществлении кадровой политики японские управляющие сначала формируют штат организации, а затем определяют круг функций, которые могут обеспечить эти люди.
В американских организациях персонал - группы разных уровней - формируется на контрактной основе. Члены группы подбираются согласно профессиональной компетентности, а не на основе персональных связей, и единство групп обеспечивается через систему взаимоотношений типа "контракт", при которых каждый входящий в ее состав заключает срочный договор, который четко определяет его права и обязанности в рамках данного коллектива.
Рассматривая японское предприятие как социальную группу, можно выделить такую его специфическую черту. Значительное место в сотрудников отводится формированию установки на предприятие как на семью. Эта установка культивируется усиления интеграции частной жизни сотрудников с предприятием. Предприятие не только использует труд персонала, но и подчиняет корпоративным целям его личной жизни, включая и свободное время членов семей.
Конкурентные преимущества японских компаний базируются не только на социокультурной традиции, но и на активном формировании у работников высокой трудовой морали и совершенствовании их квалификации. Участие в инновационном процессе требует от работника новых технических знаний, способностей, детального анализа проблем, возникающих в производстве.
Что же касается трудовых отношений, то на японских фирмах культивируется система "найма на всю жизнь", шведская модель названных отношений хотя и относится к европейской культурной тенденции, однако также исходит из принципа поддержания стабильной занятости, приближает ее к японской установки на высокую занятость персонала , несмотря на существенные отличия в методах ее поддержки.
На рубеже 80-х годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания американских специалистов и предпринимателей. По их мнению, наибольший успех в 90-х годах будет способствовать корпорациям, которые можно назвать "обучающими организациями".
Вместе с тем, чем больше делегируется полномочий, тем существеннее необходимость сильной культуры предпринимательства. Для поддержки и развития культуры предпринимательской деятельности корпораций направляются многомиллиардные инвестиции. Так, в 1993 г. американские корпорации потратили почти 8 млрд. долл.. на программы воздействия на мышление персонала, используемые при этом нетрадиционные формы такого влияния (гипноз, медитация, психологическая разгрузка и др.). В этой области действуют сотни консультативных фирм. Во всех деловых журналах содержатся рубрики, посвященные вопросам культуры предпринимательства, курсы организационной культуры введены практически во всех школах бизнеса.
Немалая роль в формировании культуры предпринимательства принадлежит лидерам. Большинство руководителей компаний стоят у истоков корпоративной культуры, воплощают морально-этнические ценности корпорации. Успех своей деятельности Джек Уэлч - председатель совета директоров компании "Дженерал электрик", связывает с кожноденним соблюдением шести правил. Среди них: реальность такова, какая она есть, а не какой была и какой вам хочется ее видеть; будь честным и откровенным со всеми; любой лидером, а не менеджером; меняйся так, как того требуют обстоятельства, а если нет рыночных факторов успеха, не вступай в борьбу за рынок; управляй своей судьбой - или это тебя сделает кто-нибудь другой.
При переходе от страны к стране наблюдаются отмены в требованиях к высшим руководителям корпораций. В английских фирмах главное - способность менеджера работать с большим количеством людей; в американских - к менеджеру предъявляются требования высокой самодисциплины, повышенной работоспособности, готовности принять на себя персональную ответственность; в Японии - важное умение быть координатором, а не распорядителем в процессе принятия решений.
Примерные компании в США, уделяя внимание подготовке и эффективному использованию высших руководителей, вместе с тем рассматривают раз рядовой персонал как главный источник достижения успехов в области качества и производительности. Каждый работник ценится как потенциальный носитель идей, а не просто как действующая пара рабочих рук.
Продажа интернет-магазинов в качестве готового бизнеса
на портале объявлений по разумным и выгодным ценам.
